Toda previsão erra. A pergunta útil não é se ela erra, e sim para que lado.

Uma previsão que erra ora para cima, ora para baixo, tem um tipo de problema. Uma previsão que erra sempre para o mesmo lado tem outro. O primeiro se administra com estoque de segurança. O segundo se corrige no processo.

O BIAS é o indicador que separa os dois.

O que o BIAS mede

O BIAS mede a direção do erro ao longo do tempo: se o real fica, de forma consistente, acima ou abaixo da previsão.

Ele não mede o tamanho do erro. Um produto pode errar muito e ter BIAS zero. Outro pode errar pouco e ter BIAS alto. São informações diferentes, e uma não substitui a outra.

Como calcular

BIAS = soma de (Real − Previsão) ÷ soma do Real

•      BIAS positivo: o real ficou acima da previsão.

•      BIAS negativo: o real ficou abaixo da previsão.

Duas escolhas estão dentro dessa fórmula, e vale entender cada uma.

Positivo ou negativo. Aqui usamos Real menos Previsão. Há empresas que usam o contrário. Nenhuma das duas está errada. O problema aparece quando duas áreas, ou duas empresas num benchmark, comparam números calculados com convenções diferentes: o mesmo valor diz coisas opostas. A regra prática é escolher uma convenção, escrever e manter.

O denominador. Dividimos pelo Real, e não pela Previsão. O motivo fica claro num exemplo:

 

	Real	Previsão	Erro	BIAS ÷ Real	BIAS ÷ Previsão
Produto X	100	150	−50	−50%	−33%

 

Quando o denominador é a previsão, quanto mais inflada ela for, menor fica o BIAS calculado. O indicador passa a suavizar justamente o comportamento que deveria mostrar. Dividindo pelo Real, a base é a mesma para qualquer previsão comparada.

O erro que não aparece mês a mês

Dois produtos, ambos com previsão de 100 unidades por mês, durante seis meses:

 

Mês	1	2	3	4	5	6	Total	BIAS
Previsão	100	100	100	100	100	100	600
Real A	110	90	105	95	108	92	600	0%
Real B	95	93	96	94	97	95	570	−5%

 

O produto A erra até 10 unidades por mês. Mas erra para os dois lados, e no acumulado o real é igual à previsão.

O produto B erra no máximo 7 unidades por mês. Na reunião mensal, ele passa despercebido. Mas o real ficou abaixo da previsão nos seis meses. Se a produção seguiu o plano, são 30 unidades a mais em estoque, e o número continua crescendo enquanto ninguém olhar o padrão.

Olhando mês a mês, o produto A parece o problema. Olhando a série, é o B.

Em que nível medir

O BIAS deve ser medido no nível em que a decisão é tomada. Se a decisão de produção ou compra é por produto, o BIAS precisa ser visto por produto.

No total da companhia, erros opostos se anulam:

 

	Real	Previsão	Erro
Família A	100	130	−30
Família B	100	70	+30
Total	200	200	0

 

BIAS zero no relatório. Na operação, estoque parado da família A e falta da família B.

O número agregado é útil para uma visão geral. Para decidir o que produzir ou comprar, ele não basta.

Quando um erro vira viés

Um mês com o real abaixo da previsão não é viés. É erro. O viés é o padrão que se repete.

A dificuldade está em saber quando o padrão é real. Reagir rápido demais leva a corrigir uma variação normal. Esperar demais deixa o estoque, ou a falta, se acumular.

Uma ferramenta clássica para isso é o sinal de rastreamento (tracking signal):

Sinal de rastreamento = soma dos erros ÷ erro absoluto médio

O erro absoluto médio é a média dos erros considerando só o tamanho, sem importar se o real ficou acima ou abaixo da previsão. Quando os erros se alternam, a soma fica perto de zero e o sinal de rastreamento também. Quando os erros vão sempre para o mesmo lado, a soma cresce e o sinal de rastreamento se afasta de zero.

Aplicando aos dois produtos do exemplo:

 

Mês	1	2	3	4	5	6
Produto A	1,0	0,0	0,6	0,0	1,1	0,0
Produto B	−1,0	−2,0	−3,0	−4,0	−5,0	−6,0

 

O produto A oscila em torno de zero. O produto B se afasta a cada mês.

O limite mais usado como referência é ±4 (é inclusive o padrão de sistemas como o SAP). Pelo critério de ±4, o produto B pediria investigação no quarto mês, quando o erro mensal ainda parecia pequeno. Algumas empresas usam limites mais estreitos, para detectar o viés mais cedo, aceitando mais alarmes falsos.

O limite exato é uma decisão de cada empresa. O importante é ter um critério definido antes do problema aparecer. E vale verificar: o seu sistema talvez já calcule esse indicador.

A tolerância precisa ser igual para os dois lados?

Real abaixo da previsão gera estoque: capital parado, espaço ocupado, risco de obsolescência. Real acima da previsão gera falta: venda perdida, frete urgente, cliente insatisfeito.

Esses custos raramente são iguais. Depende da margem do produto, da validade, do prazo de reposição e do quanto o cliente tolera esperar. Um produto de alta margem e reposição lenta custa mais quando falta. Um produto perecível custa mais quando sobra.

Mesmo assim, é comum a meta de BIAS ser uma faixa simétrica, por exemplo ±5%. Vale perguntar se essa simetria reflete a realidade de cada família de produtos, ou se ela foi definida por padrão.

De onde vem o viés

O BIAS mostra o padrão, mas não explica a causa. As causas mais comuns se dividem em dois grupos.

Causas na previsão:

•      uma mudança de demanda (queda ou crescimento gradual) que o histórico ainda não incorporou;

•      eventos que estavam no plano e não aconteceram, como uma promoção adiada ou um lançamento atrasado;

•      parâmetros do modelo que não foram revisados.

Causas no processo:

•      ajustes comerciais otimistas, feitos para garantir disponibilidade;

•      previsões contidas, feitas para superar a meta com folga;

•      áreas que defendem o próprio número, em vez de construir um número único.

As causas de processo são as mais difíceis de enxergar, porque não aparecem no cálculo. Elas aparecem no padrão.

Corrigir o número ou corrigir a causa

Quando um viés é identificado, a solução mais rápida é ajustar a previsão. Se o real ficou 5% abaixo nos últimos seis meses, desconta-se 5% do próximo plano.

Isso funciona por um tempo. Mas, se a causa é de processo, o ajuste mecânico tende a provocar uma reação: quem inflava a previsão passa a inflar mais, para compensar o desconto. O número muda, e o comportamento continua.

O caminho mais lento, e mais duradouro, é:

1.    Medir o BIAS por produto ou família, no nível da decisão.

2.   Definir um critério para separar erro de viés (sinal de rastreamento ou outro).

3.   Levar o BIAS por área para o ciclo de S&OP, mostrando quem ajustou a previsão e em que direção.

4.   Conversar sobre a causa antes de corrigir o número.

O objetivo não é encontrar culpados. É entender por que o processo produz um erro que se repete, e mudar o que gera esse erro.

Para levar

•      O BIAS mostra a direção do erro, não o tamanho.

•      Convenção (positivo ou negativo) e denominador precisam ser definidos e registrados.

•      Medido no total, o BIAS pode esconder problemas que existem em cada produto.

•      Um erro isolado não é viés. Um padrão que se repete é.

•      O indicador aponta onde investigar. A causa está no processo.

Na sua empresa, quando o real fica sistematicamente acima ou abaixo da previsão, a primeira reação é investigar a causa ou ajustar o próximo número?